(一)CRM与ISO9000 越来越多的企业实施了ISO9000体系认证(例如ISO9001)，很关心实施CRM能否兼容或迎合ISO9000管理。回答是肯定的，两者相辅相成、相得益彰。
1.CRM客户关系管理当前不是一种标准，甚至还没有像ISO9000体系一样对企业运行的模式规范出高度概括性的制度。但CRM已经能够指明企业管理的基本流程；同时CRM本身又兼具相当的弹性，允许每个企业根据自身特点最大程度地发挥运用。
2.尽管ISO9000聚焦于帮助企业建立正常运转的基本框架、制定各个层面最基础的管理制度、选择合适的管理流程，但由于ISO9000主体依据PDCA管理模型，也有其局限性，ISO9000并没有明确制定出控制企业诸多环节质量输出的量化目标，因为一旦制度失去灵活性和弹性，其传播的力度就会受到极大的局限。所以从根本上来说，ISO9000并不是真正意义上的标准，也只是一种方法和模式。与ISO9000本身缺乏量化的、可衡量的指标不同，CRM对于记录内容不仅可以定性评估，对关键环节的商务质量输出还可以定量制定目标及评价。
3.另一方面，客户关系管理实践远远先行于今天的CRM方法论，并且多来自各类大小企业口手相传的经验，从各种媒介也可方便地获得相关知识，因此容易“一点就通，一通则灵”。而ISO9000是后工业化时代从西方大企业向下衍生的“专业管理技术”，若无专家指导则理解比较“晦涩”，对中国大多数企业有其是中小企业来说更是陌生。因此，企业实施CRM，应比实施ISO9000更容易些，一些相近的流程和岗位设计思路有助于相互促进。
(二)CRM客户关系管理“做什么”
研究和实践表明，企业不断扩大收入和利润，一方面可以通过促进潜在客户为成交客户来实现；另一方可以通过提升现有客户(有过成交的客户)的购买力来实现，特别要留住占现有客户20%左右的那些高价值客户。您应该选择何种手段，与您企业的发展战略、行业特征、当前阶段、产品性质、运营成本等有关。
1.了解客户价值规律
大量来自国内外的企业调查、跟踪结果显示：
·80%的现有客户仅带来20%的销售收入，却占用了较多的互动成本，在整个客户关系生命周期内让企业亏本，称之为小客户。而另外20%的客户创造80%的销售收入(VIP客户数量约1%、大客户数量约4%、中级客户约15%，各创造这80%销售收入的约1/3)，企业100%的真正净利润都来自这部分高价值客户。
·一些企业经过六个月营销，新增了约占老客户20%的新客户——成为小客户，销售收入增长了10%，利润却不见改善。与此同时，占老客户1%的大客户流失到竞争对手那里，销售收入因此减少了6%，利润更是因此减少了10%。
·另一些企业意识到现有小客户里的一成左右具有提升价值的高潜力，也意识到留住高价值老客户的重要性，在不增加广告投入的情况下，对他们经过六个月的营销推动，占老客户2%的部分小客户分别成为中级客户、大客户和VIP客户，销售收入增加了13%，利润却惊人地增长了40%至60%！
·“把客户请进来，向上提升客户价值，留住高价值客户”，是客户关系管理的基础方法，揭示了客户差别、销售收入和利润的关系。
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