对于拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有2个：即市场引 力与企业实力。

市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标–销售增长率，这是决定企业产品结构是 否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现4种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率”双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率”双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

1、基本原理与基本步骤

（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为”问号（？）”、”明星（★）”、 “现金牛（￥）”、”瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持”问号”、”明星”、”现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

（2）基本步骤主要包括：

① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。

销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量；本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率

② 绘制四象限图。

以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

2、各象限产品的定义及战略对策

波士顿咨询集团法对于企业产品所处的4个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

（3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成”明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

3、波士顿咨询集团法的应用法则

按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。

第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。

第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。

第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快也影响到其所能提供的收益的大小。

如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。

在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了”瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在”现金牛” 阶段时 就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。

波士顿矩阵模型的局限性

由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

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安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：

安索夫矩阵

1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：

首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；
考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；
考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；
考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。

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战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：

(1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；
(2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。

Bowman战略钟模型

战略钟模型有6个核心的战略选择：

低价低值战略
采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

低价战略
采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略 。

混合战略
采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。

差别化战略
采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

集中差别化战略
采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。

高价撇脂战略
采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

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• SWOT分析法案例

营销计划是企业的战术计划，营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。

企业营销计划的内容：

（一）计划概要

计划概要是对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使高层主管迅速了解该计划的主要内容，抓住计划的要点。例如某零售商店年度营销计划的内容概要是：“本年度计划销售额为5 000万元，利润目标为500万元，比上年增加10％。这个目标经过改进服务、灵活。定价、加强广告和促销努力，是能够实现的。为达到这个目标，今年的营销预算要达到100万元，占计划销售额的2％，比上年提高12％”。”

（二）营销状况分析

这部分主要提供与市场、产品、竞争、分销以及宏观环境因素有关的背景资料。具体内容有：

1、市场状况。列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。如目标市场近年来的年销售量及其增长情况、在整个市场中所占的比例等等。

2、产品状况。列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。

3、竞争状况。识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场份额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。

4、分销状况。描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。如某产品在百货商店、专业商店、折扣商店、邮寄等各种渠道上的分配比例等。

5、宏观环境状况。主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。

参考：
*市场营销环境。
*法律和法规。
*政治。
*当前技术发展状况的。
*经济状况。
*社会文化方面的问题。
*需求趋势。
*媒体的可用性。
*利益相关者的利益。
*竞争对手。
*内部因素，如自己的经验和资源的可用性。

具体分析方法可以参考：营销环境分析、波特五力分析、。

（三）机会与风险分析

首先，对计划期内企业营销所面临的主要机会和风险进行分析。再对企业营销资源的优势和劣势进行系统分析。在机会与风险、优劣势分析基础上，企业可以确定在该计划中所必须注意的主要问题。

具体分析方法可以参考：SWOT分析、和PEST分析法。

（四）拟定营销目标

拟定营销目标是企业营销计划的核心内容，在市场分析基础上对营销目标作出决策。计划应建立财务目标和营销目标，目标要用数量化指标表达出来，要注意目标的实际、合理，并应有一定的开拓性。

1、财务目标。财务目标即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。

2、营销目标。财务目标必须转化为营销目标。营销目标可以由以下指标构成，如销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等。

营销目标一定要符合SMART法则 ，如果目标不符合SMART法则，目标就会太含糊，将无法实现。请记住，其余的计划取决于目标。如果目标不确切，该计划可能会失败。

具体方法可以参考：目标制定的SMART法则

（五）营销策略（描述目标市场）

拟定企业将采用的营销策略，包括目标市场选择和市场定位、营销组合策略等。明确企业营销的目标市场是什么市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。

描述目标市场：

明确一下问题：

要进入哪一部分市场？如何界定这个市场？我们在这个市场中处于什么位置？

重点考虑：为什么是这个市场？而不是其它市场？

如何让我们的产品或服务进入这部分市场？

参考分析工具：

• 波士顿矩阵(波士顿咨询集团法)
• 安索夫矩阵（Ansoff’s Matrix）
• Bowman战略钟模型

波特的竞争策略，等等

营销组合策略：企业拟采用什么样的产品、渠道、定价和促销策略。

确定营销组合（也称为4Ps ）。

*价格：加价、降价、和竞争者价格持平？
*渠道，直销，还是通过代理或分销商等销售？
*产品，单独销售，还是和其他产品捆绑销售，散装等？
*促销，使用媒体？例如，赞助，广播广告，销售队伍，销售点等？

（六）行动方案

对各种营销策略的实施制定详细的行动方案，即阐述以下问题：将做什么?何时开始?何时完成?谁来做?成本是多少?整个行动计划可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的活动时间安排、任务要求和费用开支等。使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。

（七）营销预算

营销预算即开列一张实质性的预计损益表。在收益的一方要说明预计的销售量及平均实现价格，预计出销售收入总额；在支出的一方说明生产成本、实体分销成本和营销费用，以及再细分的明细支出，预计出支出总额。最后得出预计利润，即收入和支出的差额。企业的业务单位编制出营销预算后，送上层主管审批。经批准后，该预算就是材料采购、生产调度、劳动人事以及各项营销活动的依据。

（八）营销控制

控制是至关重要的。

对营销计划执行进行检查和控制，用以监督计划的进程。为便于监督检查，具体作法是将计划规定的营销目标和预算按月或季分别制定，营销主管每期都要审查营销各部门的业务实绩，检查是否完成实现了预期的营销目标。凡未完成计划的部门，应分析问题原因，并提出改进措施，以争取实现预期目标，使企业营销计划的目标任务都能落实。

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要确定目标首先应该设法回答这个问题”我们要去哪里？“。

目标应该具备：

*可以使公司能够控制营销计划。
*是一个可以帮助、激励个人和团队达成的共同目标。
*是一个组织认同、持续的目标。

目标制定还应该遵循Smart法则：

Smart法则指的是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则：

S – ( Specific )
具体-这里指的是目标一定要确定（ specific ) 不能够模糊。

M – Measurable
衡量-量化你的目标。 制定的目标一定是可以度量的.一个可衡量的目标应该可以很容易地回答如下问题：如何确认该目标已经完成？如何知道自己取得了进步？进步的程度是多少？

A － Attainable
可达-目标的可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。因此，考察一个目标是否可实现的方法是：问问自己是否能实现该目标？自己是否有足够的资源、技能和知识？是否需要他人的帮助？

R － result-based
现实-您是否有足够的资源，达到目标。目标应该是结果导向型的。 即一切努力都是为了一个结果,而不是为了行动。 例如，为了达到减肥的目标，“行动”是“开始减肥”，而“结果”是“三个月内减五斤”——显然，真正的目标应该是后者而非前者。如果经常陷入“是否已经达到目标”的困惑，这个目标就一定是没有选择好。

T － Time-based
定时-目标是有实效性的。 即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。例如，“10天内减肥10斤”在短期内可能无法实现，但“10个月内减肥10斤”可能就是一个容易实现的目标了。制定有时间限制的目标时，不妨问问自己：“为了完成目标，每隔多长时间就需要评估一次进度？”

一些遵循Smart法则的目标例子：

1 、利润目标

到2010年5月实现18 ％的资本回报率。

2 。市场占有率目标

到2012年9月要在CRM软件市场获得25 ％的市场占有率 。

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影响消费者购买行为的因素：

影响消费者购买行为的主要因素包括心理因素、社会因素及个人因素等。

在这里，我们应该提到马斯洛的需求层次理论，人类需求的5个层次：该层次是三角形，分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个需求层次。人的基本需求是从底部生理需要开始的，越往更高层次的需求，就越来越少的人可以得到满足。各层次需要的基本含义如下：

马斯洛需求理论

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五力分析法包含五个重点，分别是：市场准入的威胁（the threat of entry），买家的力量（the power of buyers），供应商的力量（the power of suppliers），可替代产品的威胁（the threat of substitutes），竞争对手（competitive rivalry）。下面一一简要说明：

市场准入的威胁（The threat of entry）

也叫潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进 入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生 产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

• 经济规模，例如大宗采购的益处。
• 市场准入门槛（成本），例如采用最新科技的成本是多少？
• 分销渠道的便捷性，例如竞争对手是否已经建立了分销渠道？
• 除公司规模外的成本优势，例如员工的个人关系、或大公司所缺少的知识、或学习曲线效应。
• 竞争对手会进行报复？
• 政府行为，例如政府是否会颁布新的法律从而降低我们公司的优势地位？
• 差异化竞争，例如香槟品牌不会被仿冒，这就降低了市场环境对公司的影响。

买家的力量（The power of buyers）

也叫买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的 成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下 降。

• 寡头垄断造成产品的高价格，例如大型连锁超市。
• 市场上存在大量的同质化小供应商。例如例如为大型连锁超市供货的农产品小型供应商。
• 更换供应商的低成本，例如更换车队。

供应商的力量（The power of suppliers）

也叫供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

供应商与买家的力量是相对的。

• 更换供应商的高成本，例如更换软件供应商。
• 强势品牌效应，例如凯迪拉克、必胜客、微软。
• 整合供应商的可能性，例如啤酒制造商购买酒吧。
• 客户分散的市场状况引起的低议价能力，例如偏远地域的加油站。

可替代产品（The threat of substitutes）

也叫替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会 使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和 集体行动。

• 完全可替代产品，例如电子邮件替代传真，又如经改进的牙膏替代牙医。
• 非完全可替代产品，例如旅游视频替代旅游公司。
• 非必备品，例如香烟。

竞争对手（Competitive Rivalry）

也叫现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。

• 竞争对手越多则市场风险越大，供应商与买家的议价能力也就越强。所以竞争对手处于五力分析图表的中心位置。

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1. 内部环境，例如公司员工（或者内部顾客）、办公科技、工资、财务等。

2. 微观环境，例如外部顾客、代理商与分销商、供货商、竞争对手等。

3. 宏观环境：例如国家政策（或者法律），经济力量、社会与文化力量、科技力量。这些就是所谓的PEST要素。

PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

（1）P即Politics，政治要素

是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。

你必须牢记以下几点：

1. 政治环境是否稳定？

2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？

3. 政府所持的市场道德标准是什么？

4. 政府的经济政策是什么？

5. 政府是否关注文化与宗教？

6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？

（2）E即Economic，经济要素

是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。

你可以参考以下几点：

1. 利率。

2. 通货膨胀率与人均就业率。

3. 人均GDP的长远预期等。

（3）S即Society，社会要素

是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。

社会与文化要素十分重要，包括以下几点：

1. 信奉人数最多的宗教是什么？

2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？

3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？

4. 消费者有多少空闲时间？

5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？

6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？

7. 这个国人的人对于环保问题是如何看待的？

（4）T即Technology，技术要素

技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。

科技要素：

1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？

2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？

3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？

4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等?

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案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：

优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。

劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

威胁－所有竞争对手的赶超目标。

案例2：星巴克SWOT分析：

优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。

劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定@@）

机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。

威胁－咖啡和奶制品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：

优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。

劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产品）

机会－产品的不断研发。

威胁－受困于国际贸易。

案例4：B2B网站SWOT分析

案例5：科尔尼SWOT分析得出战略的例子：

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优势：

• 市场营销的资深阅历。
• 一种创新的产品或服务。
• 营业场所。
• 质量工序与品质程序。
• 其他能对产品与服务产生增值效应的方面。

劣势：

• 缺乏市场营销经验。
• 产品或服务同质化。
• 营业场所。
• 劣质产品或服务。
• 不良的声誉

在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：

机会：

• 日益新兴的市场，如互联网。
• 兼并、合资、战略联盟。
• 进入细分市场获取更多盈利。
• 新兴的国际市场。
• 竞争对手退出的市场。

威胁：

• 竞争对手进入本地市场。
• 价格战。
• 竞争对手研发出创性的产品或服务。
• 竞争对手拥有更好的分销渠道。
• 政府对你的产品或服务开始征税。

必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它。不同的人会得出不同的SWOT结论。TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。你可以SWOT分析法作为参考，但不能作为唯一的方法。

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